如今，泰智会已在北京中关村、上海张江、深圳高新园、德国法兰克福、福建漳州经开区、新疆石河子等地布局孵化器及垂直产业加速体系，运营人工智能、虚拟现实、车联网等主题的众创空间。

作为泰智会创始人，赵清向创头条记者分享了哪些行业思考？在她看来，产业加速与企业加速不同在哪？载体的特色化、专业化，又该如何理解？

（以下为创头条整理的采访实录，略有删减）

做产业加速而非企业加速

过去一年在强调特色化、专业化，你怎么理解？

我们一直在做特色化和专业化，不然生存不下去。我不当二房东，但我有空间，我必须有空间是因为我接待大量的产业园区的领导来参观，他们来北京的时候能看到一个例子，能站在这儿看到你这正在做项目路演，他们有一个很形象的认识。

要不要重点去做股权投资基金？这也是我原来考虑过的。但是我自己是从政府出来的，我之前管的是母基金，没有自己做过投资经理去找项目。

所以我们的模式就是帮助区域来发展它当地的经济。在这样一个模式下，我们又得有空间，又不是跟传统的空间一样，这就是我们在找的特色。

专业化我感受最深的是团队问题。我们帮不同的产业园区去定位它的产业以及引入新资源，团队必须对产业有认知。

比如说智能制造、新材料、新能源汽车，这个是锂电池正极材料，那个是做锂电池隔膜的，团队的人听到对方讲这个的时候得有概念。如果连会议纪要都记不下来，专有名词都不会的话，你没法帮园区去对接产业资源，连请专家都判断不了专家对他们有没有帮助。

所以我团队的人没有孵化器背景的，要么是大企业出来的，要么是有产业背景，原来学的是有专业性的，有学冷门点的专业暖通工程的，热门点学计算机的，他们都有一个专业方向。我也不招做行政、学管理的。

当然这也造成一些影响，就是我跟孵化器这个圈子反而不怎么熟。我们的特色化是从泰智会的功能定位和发展愿景上来讲，专业化主要是通过团队的专业性来实现的。

咱们定位是加速器，不是孵化器？

对，是加速器，但是我一般跟人说的时候还是用孵化这个词，因为我个人感受是有的人对加速没有概念，所以我就养成了这个说话的习惯。

现在对于大部分的人来讲，对加速器还是没有概念？

有这个问题，而且accelerators 和incubators在美国的理解其实跟中国翻译过来也不太一样。我们认为先孵化再加速，孵化是更小的，加速是更大的，但其实accelerators 和incubators在国外的话，不是简单地按这个阶段来定义的。

我们叫加速是因为我们提的是产业加速，这个跟我们定位的帮助产业园区来发展产业生态是有关系的，它已经有一个初步的生态了，我们是帮他走向下一步。所以我们就起了加速这个名字，但是我们的所谓加速器，跟那种帮助稍微规模大一点的加速器的加速也不一样。

是指企业规模的不一样？

服务对象的不一样。我们要完成的是帮助一个园区的产业指标更好，并不是单一的企业。孵化器是从种子轮到天使轮，加速器可能是从A轮到B轮，它整个的对象是企业本身。

那种加速器其实也是有一个物理空间的，里面进的企业可能都已经成立公司，已经有基本的团队了，然后你帮他发展得更大一点。我们跟那种加速器不一样，从名字上讲，就是产业加速，而不是企业加速。我们是一个to园区to B的形式。

为什么多数人对加速器没概念？

不被人所熟知，这个也挺正常，to B行业就不会被大众所熟知的。大众熟知的永远都是消费类的，或者是能源类、金融类。

行业内呢？

我觉得特定部门的专业的人士越来越清楚。就像金蝶、用友这些，经历了若干年之后，每个企业要去采购这种软件会有概念，在企业里这个岗位、这个部门的人有概念，那就行了。

比如说现在也会有一些人力资源的服务机构，类似像北森做人才测评的，还有做薪酬管理的，还有社保类的外包机构，会越来越熟悉。创头条好像也做过一个优质企业服务机构的排名，我觉得那种就挺好的，行业里的人会知道的越来越多。

文化差异导致中美孵化器有所不同

国内的加速器跟美国在产品、模式上有什么不同？

我不是专家，我不是非常清楚这之间的差别，就我在美国生活和短暂工作的经验，我感觉差别是两国人文文化的差别造成了孵化器模式的差别。

比如说在美国我们之间的交流是非常开放的，大家不会担心其他人借鉴了我的点子去偷偷做什么事儿，学术交流特别密切。在这种情况之下，美国的种子投资，包括孵化器大家开放工位坐在一起，这些都不是问题。

但是中国这些都有问题。你看在国内团队稍微大一点，他就不想坐开放，也就是可能某些互联网领域的年轻人能够更认同美国的文化，相对比较开放，但大部分都不是这样子的。

当然美国建国时间比我们长，所以企业管理也好，投资的管理也好，会更完整一些，体系、法律、人的意识都更完整。中国属于都是早期，再加上文化上没有美国那么开放，就造成了孵化器的差异，所以基本上很难诞生像YC这样的孵化器。

泰智会也不会走国外的路线？

不走。这个跟团队基因有关系，我没那个基因，我没法成为PNP。况且PNP还到中国来，中国的PNP也不是美国的PNP。

对于产业加速，如果产业协同最为关键的话，是不是大企业来做更有优势？

这就要看大企业的文化了。有的大企业可能自己做就行，他成立一个新的部门，尝试一下往前做孵化，但有的大企业它就适合把这部分创新类的服务、激发活力的服务外包出来。

像百度这种互联网公司，其实就没必要去做像孵化器一样的东西，他只要在他的开发者生态里面，鼓励小企业进来，做一些补贴。

比如海尔，它是最早在国内开始开放性创新尝试的，鼓励他的消费者来对产品进行创新，这也是一种创新和孵化。但是这个跟大企业自己的产品形态有关系。

海尔是to C的消费型家电为主，他希望他的消费者对他有更多的认同感。而且他的消费者多种多样，每家都得买这种基本家电，消费者里定然就有一批是有专业能力，去帮他提供一些新的想法的，所以他可以把他们调动起来搞创新。

但是像航天科工之类，或者做军工的这种企业要搞创新，既要做实体空间的孵化器，又要做混改。因为首先它的创新需要一个硬件条件，硬件条件提供了，研发才有可能。

其次他得让研发人员在沉重的体制内跳出来，天天坐在办公室里，可能创新不了，但是去了公司做的孵化器里，这种空间转换上的仪式感就有可能让他更加创新。

不同的大企业做创新的形式不一样，但是共同点就是他们一定要去孵化体制外的创新。因为所有的体制大了之后，都是僵化的,都是官僚组织。

而且，在体系之内创新的研发成本非常高，肯定不如去买，或者去支持他的员工创新的成本低，最后决定这一切的还是经济学的一个行为指引。

每个大企业都需要创新。我最早接触的大企业创新,是之前我在中关村管委会的时候，联想在搞创新。他们最开始搞创新有两类。

一类是把联想自己内部用的一些东西变成第三方的服务产品。比如联想能够实现零库存，是因为它生产调配做得非常好，它用了一套完整的软件和一套管理体系。

这个东西给任何制造业的企业都可以用，所以他就把他供应链内部用的系统包装成了一个产品，卖给蒙牛、伊利，一个行业一个行业地去尝试。这是他去鼓励创新，先是一个事业部，后来是一个公司。

它尝试的另一类创新是投资和收购。但是它投资的两个企业是失败的。为什么呢？他投完之后，让这个企业去联想办公，然后这些团队去了之后要跟联想一样打卡，在联想的食堂里吃饭。

就这两件事，团队的创业活力就没有了。后来，不管他们投资的是参股、控股，还是收购，最简单的，决不能在联想办公，企业原来在哪还在哪，不能进入联想。其实所谓的大企业创新没有一个定数，因为大家的业务都不一样，企业自身的文化也不一样，创始人也不一样，诞生的时间阶段不一样，地区也不一样。